【力作】新規事業をスタートする際に大切な17個のこと
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もともとはIT系のKPI導入支援、海外提携の技術mtg支援などを担当するべくDX顧問サービスを始めたのですが、ITプロダクトの新規事業支援のお仕事も頂いており、御支援させて頂いております。
過去自社サービスでクラウド型BIサービス「Analytica」というものを運営しておりました。BIというのは、あちこちにあるデータを集約して、ダッシュボードという画面で、一元的に可視化出来るようにするものです。
現在は内容は大きく方向転換しており、それが「KPI導入支援」になっています。KPI導入支援と同じサービスとして、「Analytica」も存在しています。中身は同じです。
新規事業についてはこうすればうまくいく、というようなものは無いように思うのですが、経験を通して、また社会を見ていて、「こうすると良くない」というのはあるように思います。なので、参考にしてもらいたいと思い、記事にすることにしました。
抽象的な内容ではなくて、可能な限り具体的に、本当に実践できることを心掛けて文章に起こしましたので、これから新規事業をされるという方は、御参考頂ければと思います。もちろんわたしに御依頼頂ければ御支援致します！
むしろこういう新規事業に関する考察って、これだけで大学に学科があっても良いと思うのですが。今はノウハウになりすぎているように思います。もっと体系だって教えるべきだと思います。この記事がその一助になれば幸いです。
それではいきましょう。まずはアイデア編から。
#1: アイデア編
次世代のプラットフォーマーを狙わない
まずアイデア編です。かのわたしの敬愛する大前研一さんは、「構想力」という、現在のデータから将来を論理的に予測をする力が大事だと仰っています。わたしも本当にそう思います。
ただ、だからといって、将来プラットフォームになり得るようなものを新規事業で作ってはいけません。プラットフォームとして成立すると大きい事業になり得るので、やりたくなってしまうという方もいるでしょう。しかしやるべきではないです。これは失敗のリスクが高いから！なーんて言うことが理由じゃないです。新規事業はどんなものでも失敗リスクは高いです。
では何か？これは
後発の大手が莫大なマーケティング費用を投じて一気にシェアを奪いに来てしまい、先発であっても負けるからです。
一般的には先発の参入者の方が有利だと言われますが、これも後発参入者の資金力次第ではひっくり返される話です。プラットフォームになり得るのであれば、大手が参入してくる可能性が高くなります。そうなれば終わりです。
例えば、origamiというキャッシュレスアプリがありました。キャッシュレス経済を予見している素晴らしい事業だと思います。でも、キャッシュレスアプリは決済自体の市場領域の大きさ、またその後情報銀行として機能しうること、個人の信用力事業にも拡張できることなど考えると、大きすぎる市場です。正しい方向性に対して、早期に参入されて素晴らしいと思います。しかし手数料ゼロで100億円キャンペーンを行ったPaypayに負けてしまいました。
もし新しいプラットフォームになりえる市場でなければ、PayPayなど大手が入ってこず、origamiはトップシェアを狙えたかも知れません。
顧客内の深部の情報が必要とするようなプロダクトを選ばない
Analyticaは、クラウド型のBIでした。セキュアな環境で、顧客データベース内のデータを取得できて、ダッシュボードを表示できるものでした。技術を思いついた時は「こりゃすげー！」と興奮したもんです。しかし、こういうプロダクトは避けたほうが良いです。理由は2点あります。
1点目: 事業部だけでなく、IT部など、利用部署以外との打ち合わせが必要になり、それぞれの部署のそれぞれの都合で導入への壁が存在するため、導入へのハードルが非常に高くなる
2点目: 内部データとの統合は嫌がられる
理想的には、このような内部データとの統合など必要なく、そして顧客からのデータインプットもなく、ログインしていくつか設定するだけで有益なデータが表示される、というようなものがベストかとは思います。
#2: 顧客は誰か編
ファーストムーバーでなければ、大企業向けのプロダクトは作らない
ファーストムーバーとは、市場に最初に参入したプレーヤー、あるいは新しいことを最初に始めたプレーヤーのことです。要は今まで無かったようなプロダクトである、ということです。
大手は実績や体裁を非常に気にします。海外はよくわかりませんが、国内ではベンチャーと取引を行うことに対して抵抗があるように感じます。つまりそれだけ導入の壁が高い、ということです。
では大企業は、ベンチャーの製品を絶対に入れないのか？というとそういうわけではありません。「大手の会社が供給する製品に代替製品がなく、プロダクト自体に訴求力が高い」という状況が成り立つのであれば、導入されると思います。
つまり、代替製品がなく、ファーストムーバー、つまりこれまで無かったようなプロダクトであり、尚且つ顧客の痛みが深いものあれば、可能性はあるということです。
一方既に大手が供給しているプロダクトであれば、ちょっとやそっとの差別化では、大企業は導入しないでしょう。担当者から見ても「既に大手が供給しているのに、ベンチャーの製品を導入した」といわれる自身の責任を問われるのが嫌で、敬遠されるはずです。
Analyticaを導入しようとした時も大手にアピールを行いましたが、提供はできませんでした。
類似の顧客に対して調査せよ、は嘘
あるベンチャーキャピタルの方に言われたことがあります。「顧客ターゲットの５社程度に事情を聞いて、課題が共通として持たれているか、調査・検証せよ」と。
やってみました。ところが、課題の共通項を全く見つけられませんでした。
これは振り返って今なら理由が分かります。会社の課題って、ある特定の領域の企業が共通で持っている課題と、企業個別の課題の2種類がありますよね。
顧客ターゲット、つまり似通った会社に事情を聞いても、共通の課題ではなくて個別事情の課題ばかりが浮き彫りになってしまって、共通の課題が探せないんです。言い換えると、共通の課題を聞いても、その課題の深さをこちらが推し量ることができないんです。
この「課題の深さを推し量る」っていうことをするには、課題を全くもっていない企業とも話をするしかありません。なぜならその深さは、比較をして初めてこちらも認識できるからです。
つまり、類似の顧客ではなくて、異業種の企業数社に対してヒアリングを行った上で比較をして初めて、顧客ターゲットが持つ、「ある特有の業務に基づく深い課題」を見つけ出すことが可能になる、というわけです。
汎用的なプロダクトは難易度が上がるので避ける
汎用的なプロダクトは、顧客が誰なのかを導き出すことが非常にできにくいです。極端な例ですが、Excelを売れと言われても、誰に売ったら良いのか困りますよね？どの事業会社でも利用されているわけですから。
こういう汎用的なプロダクトは、大手が供給するのに適していると思います。BIツールは、データを可視化する、どの部署にあってもありがたいツールのはずです。そのせいで、どこにアプローチしたら良いのかわかりませんでした。ある特定の産業の特定の領域の課題を解決するプロダクトの方が、顧客ターゲットを導き出しやすく、顧客ターゲットが導ければ初めてマーケティングや営業ができるようになります。
#3: 競合編
競合のプロダクトを徹底的に調べ上げろ、そしてパクれ
プロダクトのコンセプトと顧客が決まったらそこで初めて競合が定義されます。そもそも競合の定義がわからないという方がいらっしゃったとしたら、
競合とは顧客の購入の選択肢に入るプロダクトのこと
です。なのでその前段として顧客が誰かが導かれていないと、競合の定義のしようがありません。
そして競合が決まったら、プロダクトを徹底的に調べ上げて、パクることです。競合が存在するということは、彼らの方が先にその事業に参入したということです。その上で、デザインや機能などを試行錯誤しながら、時間とコストを掛けて現在の状況になっているのでしょう。同じ様に試行錯誤する必要はありません。徹底的にパクりましょう。これで多大な時間とコストを倹約することができます。
Analyticaの時には、変なプライドが邪魔して、これをしませんでした。そのせいで無駄に試行錯誤が必要になりました。
競合の収益・コスト構造、鍵となるポイントを見つけよう
これ、とても大事です。競合が上場している場合には、財務諸表や決算関連資料全てに目を通します。ただ見るだけでは十分じゃなくて、営業利益を構成する売上とコストを数年間分エクセルに落とすのです。
その上で、あるファクターをx%動かした場合どの程度損益に跳ねてくるのか、ｘだけの数字を変えるだけで営業損益が作成されて、グラフが変わるようにエクセルシートを加工します。後はこれを全ファクターに対して行うだけで、この事業で損益分岐の鍵となるコストの種類や、売上のファクターが浮き彫りになってきます。
また、これによって、低コスト戦略を練ることもできます。
収益を構成する、例えば価格のファクターを50%ダウンとして、それでも営業利益が出るような、コスト側のあるファクターを80%ダウンできる作戦が自社にある場合、立派に低価格の差別化が成り立ちます。この戦略は、エクセルのデータ分析無しには調べられません。とても重要です。
もし競合が上場していない場合には、組織構成比率だけは調べられる場合があります。競合のサイトで「メンバー」のページがある場合があります。その場合には、この事業に参入するならば、エンジニア1人に対してマーケティング担当が何人、営業担当が何人、というふうに比率を出すことができます。この比率を元にコスト計画が出せます。これだけでもとても有益な情報だと思います。
#4: ベータ版編
IaaSでいかず、PaaSでいく
IaaS、PaaSというものをご存知ですか？IaaSとは、Infrastructure as a Serviceの略です。最近よく聞く、Amazonによるクラウド・サービス(AWS: Amazon Web Servicies)やMicrosoft Azure、そしてGoogle Cloud Platformのことを主に指します。一方PaaSとは、Platform as a Serviceの略です。PaaSはHerokuや、AmazonのElastic BeansTalkというものがあります。
これらの違いを事業家目線でざっくり説明すると、IaaSの場合には、サーバーを自分たちで立てて、運用しなければいけません。そのため、IaaSを利用すると、サーバーの運用コストがかかります。これが、外注するとだいたい月10-13万円程度かかります。また、IaaS単体でも、7-15万円程度コストとしてかかります。合計で17万から28万程度かかります、うぅ痛い。。
一方、PaaSであれば、サーバーサイドの運用は不要です。サーバーが海外にあるため、若干のレイテンシーがありそこは少し工夫が必要ですが、サーバーサイドの運用・保守が不要というのはとても大きいかと思います。PMFが終わってからIaaSに移行する、というやり方でもよいのではないかと思います。
※PMF：Product Market Fitといって、プロダクトが、顧客が必要とするものと合致している状態のことです。
初めからエンジニアが必要！は嘘。PMFまではかっこつけない
基本的にベンチャーキャピタルの方とお話すると、エンジニアが必要、と言われます。これは一理あるとは思います。ただ全てのケースでとはいいませんが、ノーコードツールやローコードツール、或いは海外のサービスである程度代替ができる場合があります。特に海外のサービスをチェックしてみるべきです。既に類似ツールが存在する場合が多々あります。
そしてもしこういったツールでPMFさせることができるのであれば、エンジニアをチームに迎え入れるのはその後でもよいのではないかと思います。
エンジニアと共にプロダクトを開発してローンチしても、これが中々PMFしないとなったら、チームのモチベーションも下がってきます。これが微妙に経営者としては辛いところでもあります。もし初期段階、最低限のPMFさせる段階まででも、エンジニア無しでもいけるのであれば、その方が良いかと思います。
開発量が最小限で済むように頭をひねろう
SaaSでは、どのプロダクトであっても共通の機能がいくつか存在します。こういうのは既に海外のサービスで要素技術として提供されている場合があります。例えば認証、ログインですね。こちらはAuth0というサービスが存在します。
決済周りでは、ご存知とは思いますが、PAYJPやStripeというものがあって、開発がほぼなしで決済機能を作れます。なるべくこういったものを駆使して開発量が最小限に出来るようにしましょう。開発を行うと、その分だけメンテナンスが必要になり、運用負荷が高まります。運用負荷はなるべく低い方がよいでしょう。
プロダクト開発後にマーケティングを始めるのではなく、並行で進める
多大な労力を使ってプロダクト開発を行い、ベータ版をローンチする。Analyticaもそうでした。その後に頑張ってマーケティングをしよう、と。
これがダメでした。マーケティングにはある程度時間がかかります。すると、ベータ版は開発完了しているにもかかわらず、マーケティングを始めたてのせいで誰もベータ版を使っていない期間、というのができてしまいます。これは非常にもったいない期間です。
なので、開発と同時にマーケティングも進めましょう。開発チームの管理もマーケティングも、となるとかなり辛いかとは思います。しかしせっかくプロダクトのベータ版の開発が完了しても、誰も使ってくれていなければ、存在しないのと同じことです。
せっかく開発したのであれば、開発に目処がついたらすぐに顧客が使ってくれるように、マーケティング、営業も同時に進めましょう。
PMF以外の機能開発は全て捨てる
機能はそりゃ、なんでも無いよりはあった方が良いです。しかし、顧客の持っている課題を解決する価値を提供できているかどうかが最も大切なことです。nice to haveの機能がいくらあっても顧客は使ってくれません。なのでPMFまでは、PMFのため以外の開発は一切やめましょう。時間とお金の無駄です。
完璧なものを作るな、ただリリースを急ごう
リリースをした所で、大抵の場合は、色々と顧客のニーズにマッチしないものになってしまうことが多いです。また、リリースして顧客に触ってもらわずに長期間開発を続けると、顧客ニーズと大きく離れたものが出来上がってしまう可能性があります。
これは非常に困る事態なので、最初から６ヶ月ほど掛けて大きなプロダクトを作るのではなくて、もう少し短いスパン、例えば１ヶ月程度ごとにリリースを繰り返して、顧客のニーズとのズレが大きくなる前に都度修正してゆきましょう。
#5: PMF編
ユーザーからのリクエストは聞かない
こちらは少し語弊がある言い方かもしれません。ユーザーの意見を聞くことは大切です。でもそれを聞いてすぐに、該当の機能をプロダクトロードマップに加えてははいけません。
Anayticaのベータ版を出した頃、意見を聞くために、無料である企業に使って頂いていました。その企業の方から、
「Analyticaから、チャートをメッセージ付きでSlackにシェアできることは必須だ！」
と言われ、そそくさと開発を進めました。
こちらが、一生懸命頑張ってその開発を終えた後出したリリースです。
そして、有料期間となり、月5000円の請求をさせて頂いた所、一瞬で「解約します」との返事が来ました笑。
当時その企業は、別のBIプロダクトを、恐らく15倍以上の値段で払っていて、最近解約した、というところでした。
ということは新しく実装したSlackシェアの機能には、価値を感じていないにもかかわらず「必須だ」と仰った、ということです。
そしてここから学べる教訓としては、
nice to haveに過ぎず対価を感じない機能であっても、ユーザーは必須という体でリクエストしてくる
提供側である私達は、それを顧客が対価を感じていないのにリクエストしている、というのを簡単には見抜けない
ということです。よって、顧客の声を聞いてそのまんま実装してはいけません。
ではどうしたらよいのか？これは
プロダクトが根本的に解決する課題に沿ったリクエストかどうか判断する
ということだと思います。何でも実装するのであれば、極端な話ですが、BIツールにも、勤怠機能があったって誰も困らないはずです。しかし顧客はそれに対して対価を払わないでしょう。
プロダクトの思想に沿ったニーズだけ拾っていけば良いと思います。
BtoCは、本源的なニーズを、BtoBは金額も含めてニーズを
これは先程の話に似ていますね。BtoBの場合、収益の源泉は顧客からの課金、ということがほとんどでしょう。だとすると金額も含めて判断の対象になる、ということです。顧客が1000円の価値しか無いと思うプロダクトでも、無料で提供されていたら「これいいですね！」になりますし、このプロダクトを3000円で売ろうとすると、「いりません」になるわけです。
これ、プロダクトは変わっていないですよね？にもかかわらず判断は変わっちゃうわけです。だとすると、価格が判断に影響を及ぼしているということです。なのでBtoBサービスの場合は、金額込みでニーズを図らないといけません。
これに対してBtoCプロダクトの場合、ほぼ無料であることが多いです。なので、本源的なニーズ、つまり価格を含まないニーズを測れば十分であることが多いです。
もちろん全てとは言いません。顧客から課金しないプロダクトの場合のみです。顧客から課金するプロダクトの場合は、BtoBプロダクトと似た扱いになると思います。
#6: マーケティング編
BtoBは広告を予算に入れておくように
BtoCであれば、ソーシャルの運用などがユーザー数増加の主な施策となるかと思います。しかしBtoBプロダクトの場合、顧客による導入の判断の過程で、明確に便益があるかどうかの判断がなされます。つまり、なんとなーく導入、ということは起こりにくいのです。
そして広告を使わずに顧客獲得できるのであればとても良いと思うのですが、BtoBの場合、これは稀かな、と思います。Google等の検索エンジンへの広告や、一括問い合わせ型のメディアへの掲載など、ある程度広告宣伝費が必要かなと思います。この２つがメジャーどころかなと思いますが、どちらもすごく高いです。
Analyticaの場合、Google広告は1クリック600円程度必要でした。それでも1ページ目での表示はされませんでした。しかし1クリック600円だと、サイト訪問の1％の方が問い合わせに来たとしても、問い合わせだけで6万円掛かることになります。問い合わせから契約までが30%だとすると、顧客獲得単価は18万円、ということになります。こちらのページでも書いてありますが、顧客障害価値のLTVは最低でも顧客獲得単価CACの４倍以上必要です。すると、LTVは72万、ということになります。
解約を意味するチャーンまでの期間が1.5年だとすると、最低月4万の価格にする必要があります。こういった価格とのバランスも考慮に入れる必要があります。広告の予算をしっかりと調べておくことはとても大切です。
ピッチはPMFの後にやりなはれ
最後に、ベータ版ができたからと言ってピッチをする必要は全くありません。ピッチとは大勢の人の前でプレゼンテーションをすることです。
他の経営者が様々なイベントでピッチをして騒がれていると、焦る気持ちが出てくるでしょう。しかし、これは顧客に対して行っているわけではありません。多くの場合投資家向けが多いでしょう。もちろんこのピッチを見て顧客になってくれる会社さんも無いとは言いません。しかしそれは特殊なケースです。
こんな時間があるなら、PMFに向けた開発のマネージとマーケティングを行う時間に当てたほうがマシです。ダークホースのように顧客価値を高めるのです。他の経営者と比較してはいけません。ピッチはPMFの後にやりましょう。
以上になります。お役に立てましたら幸いです。
